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CRM首創者談CRM
作者：佚名 日期：2001-9-3 字體：[大] [中] [小]
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是誰第一個提出了CRM？是Gartner Group，是誰第一個提出了ERP?同樣是Gartner Group。Gartner Group是一家對IT業術有專攻的咨詢顧問公司。有著4300名員工，其中1400名是分析員，年營業額達到9億美元。業務范圍僅限于IT的市場、研究、咨詢、評測。傾聽來自Gartner Group關于CRM的聲音，無疑是眾多人的需求。非常有幸，在“CRM在中國”的研討會上，我們聽到了Gartner Group的聲音。
一、CRM產生的背景
Gartner Group認為CRM產生的背景是與新經濟與新技術有關系。新經濟的挑戰包括經濟環境的自由化，打破了國家的壟斷，打破了行業的壟斷，打破了對資源的壟斷。帶來的是競爭更加激烈。導致了產品的生命周期更短，客戶的需求更加個性化。企業如何保持競爭能力并求得發展，悠關重要。
考察企業的生存環境，可以清楚地看到下述條件至關重要。一、有最好的產品，這個好是有客戶來評判的，并不是由企業來評判的。為是么樣的客戶提供更加好的產品。二、經營效率高，使得企業交付產品與服務的時候能夠比競爭對手價格更低。如何管理企業內部的流程才能夠是企業的效率更高。三、能否與客戶建立親密的關系，使客戶對你依賴到不可分離的地步。能夠做到這三個，所付出的代價是非常高的。這三個部分都是與企業的客戶密切相關的。對企業而言，客戶是最寶貴的資源，你失去了客戶就失去了一切。你失去了老客戶，就意味著業務無法進行，你失去了新的客戶，即潛在客戶，就意味著呢停滯不前，無法向前發展。
什么是CRM？是戰略還是戰術？實施CRM需要對企業的文化做是么樣的改變呢？根據CRM的戰略目標如何選擇相應的服務呢？在瞬息萬變的經濟環境中如何成功的實施CRM戰略呢？
二、關于CRM的定義
Gartner Group指出，CRM是迄今為止規模最大的IT概念，它將看待客戶的概念從獨立分散的單個部門提升到了企業的層面，雖然與每個客戶的具體交互行為是由每個部門來完成的，但是卻是企業對客戶負全面的責任。為了實現CRM，企業與客戶聯系的每一個環節都應實現自動化管理。營銷自動化在此扮演著重要的角色，它是連接企業前臺和后臺辦公以及企業級共享客戶信息的最根本環節，它與銷售、客戶服務以及后臺辦公一起構成了企業的CRM。
在CRM提出之前的數據庫營銷主要關注的是，如何使企業特別的努力更加有效。而CRM則是使客戶處理過程更有效率。
明確和優化企業的業務流程對于CRM來說，最為關鍵。企業首先要了解如何將潛在客戶轉變為客戶，通過何種辦法、占用多少資源、投入多少成本才能使客戶于企業發生交易行為。其次要了解如何管理渠道，通過對營銷渠道、銷售渠道以及服務支持渠道的管理，從客戶那里得到最大利潤回報。再次要了解如何隨著時間的推移不斷地驅動客戶，研究未來的客戶到底來自哪個領域，客戶的成熟度如何，需要采取何種長期戰略。第四要了解如何滿足不滿意的客戶。企業業務流程的策略問題實施CRM之前需要首先解決的問題。只有將這個問題搞好了，再去考慮應用何種技術實現CRM的各項目標。
三、CRM是一個往復循環的過程
對計劃實施CRM的企業來講，CRM首先是一項通過分析客戶、了解客戶、提高客戶滿意度來增加收入以及優化贏利的商業模式，技術與解決方案只是實現這個商業模式的手段。
Gartner Group 強調，企業的戰略、業務流程、戰術、技能與技術等五個領域對實現CRM的企業來講同樣重要，這五個環節相互聯系、相互促進，如技術可以推動戰略，業務過程能夠影響技能，可以設計戰術來利用技術等，CRM是一個往復循環的過程，是一個螺旋式提升的過程。企業通過對五個領域的協同工作以及互相驅動，從而事企業的CRM進入到一個良性循環的軌道。
戰略：盡管企業有著很多從不同角度制定的戰略，然而CRM作為一項業務戰略，它是隨著企業所采用的不同戰略而做出相應的重大調整。如果企業決定實施CRM，那么決策者們想讓企業定位在一個什么樣的模式上很重要。原因在于，不同的企業戰略模式需要與之相適應的解決方案。
戰術：企業的戰略問題解決之后，實施CRM就落實在具體的戰術方面。企業有沒有關于客戶的統一的信息數據庫；企業是否為客戶提供專家級的服務等等。通過行之有效的戰術來實施企業的CRM戰略。
業務流程：就大多數企業而言，都有目前適合于企業自身的營銷、銷售和服務流程。問題的根本不在于有沒有業務流程，而在于業務流程不僅不能夠有效的使企業邁進到CRM,而且還成為推動CRM戰術的藩籬。因而，實現CRM的企業必須要調整與優化自己的業務流程，以適應企業關于實現CRM所采取的戰略與戰術。
技能：與企業所采取技術所適應的技能，是成功實現CRM的保證。僅僅把技術照搬過來是無濟于事的。所有與技術有關的人員都應該清楚如何利用該技術，所采用技術的優劣勢何在，有沒有前景等等。同時，技術決不應該是一個擺著看的“花瓶”，要能夠解決具體實際問題，有真正的價值。
技術：技術只是工具，只是手段，技術并不是無所不能。技術的采用要與上述四個領域緊密結合。有很多只是采取了普通技術的企業卻取得了實施CRM的成功，而許多失敗的案例證明過度強調技術成分。將技術應用在戰略、戰術、業務流程與技能的領域之中，切實解決不靠技術無法解決的問題，同時切實提高了效率，這樣的技術就是成功的技術。
四、考察CRM的實施成本與投資回報
在實現CRM的過程中企業將會認識到，CRM的方案于成本對他們來講十分重要，企業將努力掌握這方面的情況，從而使CRM的戰略實施能夠取得成功。企業如何評估、計量和驗證CRM方案？
最成功的方法就是結合使用四種管理工具：TOC、項目工作計劃、利潤預測和ROI。這些工具都是專門針對CRM項目的復雜性而量身定做的。同時企業還可以通過這些工具優化CRM方案、適時地配置資源、確定企業的容錯能力以及線上級提供有關數據。
企業如何計量CRM項目的中擁有成本？TOC是企業的總體成本，它是基本的決策支持工具，包括人員、過程和技術成本。企業必須要了解實施過程如何利用TCO，才能確保項目成功。
五、如何有效地實施CRM戰略
所有的目標都有相對應的技術與之相適應，確立和實施CRM戰略是首要的是確立一套度量的標準。直到企業究竟應該如何做。信息化社會不僅要考慮財務的指標，更要考慮客戶滿意度的指標。還要改進企業內部的過程。培訓和教育員工去適應以客戶為中新的理念和要求。成功的實現，首先是領導要領導掛帥。從高層開始建立一個實施客戶關系管理的領導小組，授權推動文化的認同和整個項目。對內部的業務流程進行改變。對企業外部的環境進行監控。
從企業感覺最棘手的問題入手，仔細選擇CRM開發上，要衡量它所提供的產品是否適應。從局部項目開始著手，一邊實施一邊學習，關注員工。
在不同的行業采取的態度都不同，不僅要有技術人員，要有流程改造的人員，還需要有各個領域的專家，以及外部腦力的支持。解決過程中的盲點問題。要有一個團隊，早實施CRM項目是有很多的成本問題，由很多是隱形的成本，業務變革產生的成本，比如付給專家的費用。制作穩當的成本，制作借口的成本，數據轉換的成本，測試成本，這些都可能是被忽略的部分。
在向以客互為中心轉變的時候，往往最繁瑣的是企業文化的改變，技術的什是可能需要的是半年或這是一年，而文化的變革則可能需要一年到三年的時間。(田同生)